[위기극복 키워드]"생존(survival)하라"

1955년에 포천이 선정한 '세계 500대 기업'의 50년 후 생존율은 14%. 50년 후 살아남은 기업은 71개에 불과했다. 불황이나 경제위기 전후에는 기업들의 판도 변화가 뒤따른다. 영원할 것만 같던 굴지의 대기업들도 역사의 뒤안길로 사라지곤 했다.

위기의 강도로 볼 때 이번 위기 전개과정에서도 상당수 기업이 '열등기업'으로 전락하거나 생존마저 위태로운 상황에 처할 가능성이 높다. 당분간 '생존'이 우리 기업들의 화두가 될 수밖에 없는 이유다.


그렇지만 어떤 위기에도 살아남는 기업들이 있다. 내실을 다진 '강한 기업'들이 주인공이 될 가능성이 높지만 위기시 어떻게 대처하느냐에 따라 상대적으로 열위에 있는 기업들도 기회를 잡을 수 있다.

생존전략은 뭔가. 전문가들은 필수요건으로 구조조정을 통한 생산성 향상을 제시한다. 특히 무조건적인 구조조정보다 전략적 접근이 중요하다는 지적이다.

김종년 삼성경제연구소 수석연구원은 "구조조정은 당장 살아남는 것만 목표가 돼서는 안된다"며 "외환위기 때도 악전고투 끝에 위기를 넘긴 후 먹고 살 것이 없어 곧 무너진 기업이 적지 않다"고 말했다.

먼저 매각대상 사업을 정할 때는 재활성화를 염두에 두고 추진해야 한다고 전문가들은 지적한다. 매각대상은 일정한 수익성을 갖고 있지만 미래 성장성이 떨어지는 사업이나 다른 기업이 운영할 때 더욱 큰 시너지를 창출할 수 있는 사업 등으로 제한할 필요가 있다는 설명이다.


△영업을 통한 매출로 변동비도 충당하지 못하는 사업 △영업을 통한 이익으로 금융비용도 충당하지 못하는 사업 △재고와 투자부담이 커 잉여 현금흐름이 마이너스인 사업 등은 폐지 검토 대상이다.

반면 △핵심 주력사업으로 미래에 다른 부문으로 역량 이전이 가능한 사업 △기업 비전, 미래 성장, 내부 동기 부여에 역할을 할 수 있는 사업 등은 오히려 강화하는 방향으로 구조조정이 이뤄져야 한다.

인력조정도 마찬가지. 성과 창출이 가능한 인력이나 필수 기술, 지식을 보유한 인력은 합리화 대상에 넣어서는 안된다는 지적이다. 다른 부서로 이동하더라도 성과 창출이 어렵거나 업무 개선과 혁신을 추진할 수 없는 인력 등으로 합리화 대상을 제한해야 한다.

원가 절감에 대해서도 전략적인 접근이 중요하다. 전방위적인 원가 절감은 생산성 향상보다 잃는 것이 더 많을 수 있다.

지경한 우리은행 기업경영컨설팅팀 부부장은 "큰 규모의 비용 절감에 집중하고 회식비, 사무비용 등 규모는 크지 않지만 직원들 사기에 직접적인 영향을 줄 수 있는 비용 절감은 관리자들이 솔선수범하는 방식으로 자연스럽게 유도할 필요가 있다"고 말했다.

아울러 거래처, 고객과 관련된 비용 등은 오히려 늘릴 필요가 있고 임금 삭감 등을 결정할 때는 실시 목적, 지속 기간, 추후 보상계획 등을 명확하고 구체적으로 전달함으로써 직원들의 공감대를 이끌어내야 한다는 설명이다. 재무ㆍ영업 경쟁력이 떨어지는 기업은 생존을 위한 재원 마련도 필수라고 전문가들은 지적한다.

이를 위해 불요불급한 자산이나 보유 지분 매각, 투자 유치 등 동원할 수 있는 모든 방법을 강구해야 한다는 주문이다. 개별기업의 능력만으로 생존과 미래 성장을 기대하기 어렵다면 다양한 분야의 제휴나 합병 파트너를 확보하는 것도 주요한 '생존 전략'이 될 수 있다.

김 수석연구원은 "모든 기업들이 다 살 수는 없다"며 "다만 외환위기 직후 보다는 경쟁력이 떨어지는 한계기업들의 비중이 크게 낮아진 것은 긍정적인 대목"이라고 말했다.